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拉姆·查兰:企业做战略规划为什么会失败

发布时间:2017-07-25 点击:

拉姆·查兰:企业做战略规划为什么会失败?

清华总裁班  清华研修班报道

企业和企业之间的竞争靠的是人的竞争,企业在做战略构想的时候,要做好人才的规划,到底需要什么样的人,构建什么样的战略,可以形成怎样的业务模式,怎样创造价值,最终决定企业心态的是人。


世界著名管理咨询大师 拉姆·查兰


人物简介
拉姆·查兰是世界著名管理咨询大师,同时也是多本畅销书的作者,以及非常杰出的演说家。在过去的四十五年里,他服务过多家全球领先企业以及这些企业领导人,比如通用电气、美国银行、杜邦、诺华、可口可乐、默克、EMC、3M、威瑞森、塔塔、阿迪亚波拉、苏格兰皇家银行等公司。


拉姆·查兰具有超凡的洞察力,能在错综复杂的全球经济形势下,拨开重重迷雾、直指问题核心。他非常接地气,提出的解决方法实用性及适用性强,而且还有具体的行动指南,真正解决企业的问题。




什么支撑了一个大国的崛起,不是别的,就是人才。那么什么能够培养年轻人,支持年轻人的成长,就是一个国家的领导力。


我哈佛毕业之后留校任教,从企业战略开始教起。因为在哈佛教书,教的非常好,所以有企业请我在企业里面做一些咨询,看他企业战略做的怎么样,在我忙的时候一年到50家企业进行战略咨询。我看到这些战略规划都非常好,但是很多都没有成功。


企业做战略规划为什么会失败?


在很多企业做战略规划的时候,都会从竞争优势去出发,想我们竞争优势到底是什么,规模,品牌,还是什么别的,很多企业考虑战略都是从这个角度出发,这样的做法从50年前到现在很多企业都没有改变。有的很伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略,但慢慢会发现出了问题。


故事一:四个人改变IBM的命运


那个时代非常经典的案例就是IBM,91、92、93年陷入严重的危机,甚至公司的现金流都出现了状况,大家都能够理解了,一个公司现金流断了,意味着什么。当时IBM就遇到这样的问题,在93年的时候,IBM做了一项重要的人事调整,一位新来的董事会成员的高管教练,在他刚加入公司那一年里,改变了三个重要的岗位。IBM的命运,就因为这四个人发生了根本性的改变。


通过IBM的例子,我们可以看到,四个人就能改变一个企业的命运,这意味着企业构想自己战略未来的时候,要从人才出发。我刚才一直强调人,创造价值的是人,构建业务模式的是人,做执行的是人,真正决定企业命运的还是人,因为企业和企业没有在竞争,而是人与人之间的竞争,这是我特别强调的。


大家听过一些伟大的企业,诺基亚,柯达等等,有伟大的品牌,很好的产品,巨大的市场份额,丰厚的利润,今天这些企业都不复存在了,为什么?企业和企业之间的竞争靠的是人的竞争,所以企业没有灭亡,是企业的领导人,企业的员工让这个企业灭亡的,所以我们企业战略构想的时候,要做好人才的规划,到底什么样的人,构建什么样的战略,可以形成怎么样的业务模式,怎样创造价值,最终决定企业心态的是人。


故事二:苹果是怎样起死复生的


1996年杜邦的总裁退休,成为苹果公司董事会的成员。他加入董事会之后就对公司进行研究和了解。当初是乔布斯被轰出了苹果,之后三任CEO都惨败了,到1997年的时候已经非常明显,苹果公司即将要破产,那么这个杜邦的前任CEO在美国有非常大的影响力,他认识到公司的伟大,自己不能袖手旁观,让这样一个伟大的企业销声匿迹。


当时,他争得董事会的同意,董事会同意让他把苹果公司进行出售,当时请了高盛作为资产的中介,但是周转一圈没人愿意买这个公司,但是伟大的董事认为公司有很好的基因,不能让它就这样死去。


第一个要点就是人才,人才决定企业的命运,企业之间的竞争,是人之间的竞争,是高管团队的竞争。他当时就想卖给戴尔,戴尔也愿意买,他又找了个人电脑行业最大的企业康柏,这家公司也愿意买。戴尔公司给他们提供的建议,是把公司关了,然后把出售公司资产的钱分给股东。


然后在一个朋友的建议之下,他力主邀请乔布斯回归苹果。乔布斯做的工作是出去融资,然后帮助公司起死回生,到2004年的时候把公司带上正常发展的轨道。大家都知道,在前几年,乔布斯已经仙逝了,他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业,那时他构建了14人的核心高管团队。


这14人当中有一个人,一个月之后就离开了公司,因为有更好职业发展的机会。而剩下的那13个人,时至今日依然在公司里面。


在公司这13个人并肩作战,引领了整个的产品创新,以及苹果的复兴,大家可以看到,在过去的十几年里,他们给苹果公司推出一代跨时代的产品。真正领导企业的核心优势就是高管团队,13个人扎根公司十几年,从破产带到世界的巅峰,真正决定成败是人,不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。


人才要优于竞争对手


第二,竞争的过程当中,既然决定成败的是人,作为企业人才构建大师,我们要想:自己的团队、人才和竞争对手相比是怎样的,竞争对手如果好,好在哪里。


所有的评估,最后落实到一点,就是在消费者用户的眼里,他们是不是更喜欢你的产品和服务;相比于竞争对手,他更愿意选择、定位你的产品去进行付费,这是最关键的。评估人的过程不是单个的人而是一个团队,是团队整体的作战能力是否优于竞争对手。


人才竞争还要做最优的人岗匹配


第三,就是在安排岗位、工作分工的时候,是不是根据人的能力来做,真正做到按人设岗,我们考虑责任分工的时候,也要从个人的概念拓展到一个团队,要想是不是团队里每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。


这个理念其实并没有什么新鲜的,古代打仗是这样,现代战争也是一样,但是差别在于,现实工作中我们很少这么去做。


如何做到人岗更好的匹配


其实很多时候,有一些企业,他们里面的每一个人都是很好的,也很勤奋很聪明,但是为什么站在一起却不能帮助企业成功,原因在于没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华,在团队层面是不是做了更好的考量。其实这些,很多时候是一个常识,但是为什么有的时候却忘记了,这是因为没有落到实处。


怎么做把人和岗位更好的匹配起来?在我两本书里,对于刚才说的理念有所涉及的,一本书《高管路径》,还有一本书叫《人才管理大师》。很多公司的首席人才官要把自己的工作和公司的财务总监进行相应的类比。


公司的财务总监,可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析,找到问题何在,我们的利润是不是最好,在哪里可以做的更好,针对业务进行诊断,然后提出诊断方案,在这个企业创造价值。


CHRO新角色是什么?


我们讲CHRO是新角色,新角色是什么,其实你和公司的财务总监一样,同样为企业创造价值。差别只有一个,就是财务总监看的经营业绩,数据,但是经营业绩和数据都是历史的记录,反映的是企业的过去。而CHRO不同,他看的是人,个人和团队,包括大家之间的协作,这些是企业的未来,所以我们是可以创造更大价值的一群人。


CHRO的工作,就是要从人才的角度,去预测企业经营的未来。因为业绩都是人做出来的,你要去看,从单个人的角度,我们的人才水平怎么样,从团队的角度,与竞争对手相比来我们团队作战能力如何?


有的时候会觉得工作量太大了,我觉得其实不难,从企业最高层开始,自上而下进行梳理,因为决定企业命运的往往在最高层几个核心的团队里面,所以我们要从这个角度衡量人才状况,看现在的水平怎么样,人才储备如何,有没有绝对的机制培养人、发展人,这是企业的未来,这是CHRO能够为企业创造最大的价值。


CHRO怎么来判断人呢?


首先你需要他做什么?对于一些关键岗位,我们首先要写出来,这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么。那么在描述他最重要工作的时候,不是岗位职责说明,不是职责是什么,而是要在竞争当中取胜,在未来一年当中最重要的三件事是什么,做的哪三件事能够给企业创造最大的价值,而如何识别这三件事对于CHRO来说是最大的挑战。


另外针对关键岗位的人,你要想一想,他的性格特点当中要具备哪三个最重要的性格特点。我们去衡量这个人特点的时候,要去找到他的天赋在哪,最擅长做什么事情,他的天赋才华是什么?


如果说你要这个人做的三项最关键的工作,与他最擅长的三大才华之间有巨大差距的话,就可以知道,这个人和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大,或者不是根本性致命性的,那么我们要去想,怎样去帮助这个人,通过什么方式能够更好的培养他。


案例:业务负责人or CEO?


在去年的时候,一家世界上最大软件公司之一,他们董事会成立一个委员会,来选择公司下一任CEO。这么大的公司在找CEO的时候,有很多人自我推荐,他们也有很多候选人,其他候选人都是公司稍微小一点的CEO,我也给他们推荐一个候选人。


他们面试了所有的候选人,一些常规性的标准当然也都有,比如要聪明,要有个性,勇气等等,还要有抗挫力,有雄心壮志,有大的格局,他们能够构建企业的未来,这些标准大家都耳熟能详,但这些都不是那么重要。


经过层层选择,最后落实到两个候选人,一个是内部的,另外一位是公司外部的,他之前也做过那家公司的CEO,非常成功,在任期间把公司的规模扩大了一倍。那么从讨论的角度来说,内部的人我们叫他A,外部的叫B。


B这位候选人,其实是能力非常强的,在他的任期内,这一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业。A是从工作开始,就是一直在这家公司里边,他现在是一个业务部门的负责人,非常成功,很年轻,也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。


那现在,从选人的角度来说,问题就来了,选谁呢?如果你做错了选择对公司来说是不好的消息,对自己也不好。


怎么样去选这个人,首先定义一下,这个人在未来一年当中最重要的三项工作是什么。在三项最重要的工作当中,有没有帮助企业设计新的战略。这个行业未来会消失,取而代之的是一个全新的行业生态系统,要想在新的时代生存下去,现在要做一些非常关键的技术判断决定。在这些关键技术的选择会决定企业的未来。


CEO公司候选人B,他是CEO,但是他对这样的技术没有精深的理解。候选人A,过去已经证明他对技术有很好的感知力和判断力,重大战略决策上都能做出很好的判断,而且能够管理一个业务部门他也有一把手的经验。


完美候选人是不存在的,A只是业务部门的一把手,没有做过企业的CEO,B做过企业的CEO,但是他对技术没有精深的理解和判断。所以最后的答案很清楚的,他们选择了A。


在这个过程当中,我们做人力资源的,可能会和业务有一些不同的意见,没有关系,大家共同探讨,会加深对这个问题的理解和认识。那么在过程当中,如果你证明了自己,业务部门的领导人会更愿意听取你的意见,因为最终他们业务部门的成败与否,包括整个公司的成败与否,都取决于关键点人的选择。


大家在过去做人才选择的时候,都会把人分成三等,A等,B等,C等,是这样吗?如果你听说过,或者在用这样的方法,希望可以有一些反思。不是对人分等级,而是说他适不适合,是最适合,还是还可以,还是不适合,从适合的角度去考量人。所以从把人和岗位结合在一起,从这个角度来说,人和岗位的匹配度是A,是B,还是C。


我们如何考量一个人?


经常看到,有一些公司的人,可能业绩并不好,离开了这个公司以后,在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类的时候,不要光看人本身,更要想人和岗位的匹配性。


公司的财务总监是公司经营资产的保护人,人力资源总监要呵护好企业的人力资源。如果真的认为一个人非常好的话,希望你从三个维度来考量。第一就是要达成,甚至超过业绩指标。但是光从这一个维度去考量人,还是不够的,还要考虑另外两个。


在考量人的时候,不单要看他是不是能够达成业绩指标,还要看第二个业绩维度,是不是能够帮助企业培养人,培养出优秀的梯队来。千兵易得,一将难求,软件设计里面顶级设计师价格超过一千美元,我们要把培养人,发展人作为一个重要衡量指标,这对一个企业人力资源会产生重大的影响。另外还有一个重要的指标,要有能力进行跨职能跨部门的协同。


在衡量人的时候,不光要看是不是能够达成业绩指标,还要看他能否培养人,是不是有跨部门协作的能力,这两个能力对决定企业的竞争优势,决定这个人能不能创造价值非常重要。


中国在发展历史上,还是一个年轻的国家,再回到第一条,真正改变企业命运的是人,构建竞争战略的是人,组织架构的是人,真正与对手竞争的也是人。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

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