梁雅杰

人物简介
梁雅杰
梁雅杰（先生） 高级管理、人力资源管理专家[1] 
美国布法罗商学院与人民大学联办EMBA硕士
1997年获ASTD（美国培训及发展联合会）六级培训师认证
梁雅杰：喜欢“兜售HR”的HR
发表时间：2007-07-05
人物介绍： 梁雅杰
教育背景：美国纽约州立大学布法罗商学院和人民大学联合办EMBA、硕士学位
工作履历
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简历
2006 年至 今 芬兰ELCOTEQ(艾克泰克电子)全球资深副总裁
2002 ～ 2005年 芬兰ELCOTEQ(艾克泰克电子)亚太区人力资源总监
2001 ～ 2002年 中国新浪网人力资源总监
1999 ～ 2001年 美国在华投资最大建材生产企业Sure Block(舒布洛克建材)人力资源总监
1995 ～ 1999年 DHL（中国）国际航空快件全国人力资源经理
1992 ～ 1995年 美国拉扎菲投资银行LazardFrierres北京代表处首席代表助理、副首席代表
工作经历
为美国纽约州立大学布法罗商学院和人民大学联合办EMBA、硕士学位。
现任芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监[2]  ，曾先后就职于美国舒布洛克公司、DHL中国等著名跨国公司，担任中国或亚太区人力资源高级管理工作，精通国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业有效运用。
是中外企业人力资源协会理事、清华大学职业经理训练中心目标管理和绩效管理名誉教授，曾经为数十家企业提供培训、咨询服务，资深的专业经验在业界得到广泛认可。
主要培训领域
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该讲师曾为武汉大学MBA讲授《项目管理》，并为数十家各类企业做过《项目管理》内训，清华大学职业经理训练中心教授会员，定期为清华大学EMBA学员授课。北京大学MBA班特聘讲师，外企人力资源协会特聘讲师。
人力资源管理类：（包括招聘、职位分析、职位评估、绩效考核、员工关系、培训及发展规划、培训培训师等）
管理类：（沟通、团队建设、创造力、谈判技巧、演示技巧等）
策划咨询 人力资源 综合管理
薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理
曾服务过的部分客户
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德国梅塞尔集团、恒基伟业、大唐电信、吉通通讯、首都机场、博时基金、PPG、科蒂斯（中国）、德邦化工集团、兴业证券、神州数码、广东顺德信用合作社、中国石油海洋总公司、华远房地产、中国航天科技集团公司五院五零八所、中化集团、北京八亿时空计算机有限公司、施乐、西门子、施耐德、伊莱克斯、爱普生、中国通用集团、松下集团、天士力集团、石家庄医药集团、中国重汽集团[3]  等
主要观点
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企业并购实现“1+1>2”
2002年，受下游供应链影响，艾科泰亚洲有限公司进行了一次大规模的裁员。一夜之间，其业务量削减了将近一半，股票也随之跌落近半。裁员风波将息，梁雅杰就来报到了。虽然这个公司刚遭“落魄”，但凭经验梁雅杰深信艾科泰这只“巨虎”定会马上“复苏”，而他在这里也定会大有所为。
机会来得很快。2002年底，艾科泰亚洲有限公司正式宣布其对IBM与长城电子合资公司金长科的收购意向，梁雅杰将在其中担纲有关人事整合的全部工作。原来，公司早就看中了梁雅杰以前在处理并购案中的出色表现。
在梁雅杰看来，公司实现并购的目的无非是通过两家公司在技术、市场和可持续增长力等方面的整合与合并，争取高于原来的利润增长，达到“1+1>2”的效果。但往往多数企业在合并后，非但没有扩大原来的营业额，反而“1+1<2”了。“这其中最大的因素就是‘人’！”
为更好地在收购过程中将“人”的工作做好，梁雅杰做的第一件事就是同工作小组一起进驻金长科，并重点负责对其管理层人员的组合，以及职工人员情况与工作水平等人力资源方面的问题，进行“尽职调查”。
在并购双方微妙的关系中，并购方怎样才能获得全面、详细、真实的资料呢？梁雅杰用他特有的讲话方式，对事件进行条理化归纳：第一，靠经验，依照经验敏锐判断对方有哪些地方需要关注；第二，靠规律，按照规律和相应体系架构找相应的信息；第三，要坚持，如果对方可无法提供某些方面的信息，要通过多种手段和途径去找，如果没有文字材料，则可通过访谈、问卷调查和小组讨论等方式获得信息；第四，要有坚持不懈地把工作做到细致的心态，让对方感觉到应该坦诚相待。
2003年1月1日，艾科泰亚洲与IBM金长科的股票开始正式交易，金长科被成功并购。并购后工厂由原来的两家增加到四家，员工也从原来的3000人接近7000人。对梁雅杰来说，人员膨胀后的架构重组是并购后的头等大事！根据业务流程确定组织结构，然后定员、搭班子，使整个公司运营模式和流程取得一致，是变革管理中最能考验企业成熟度的地方。梁雅杰在按部就班地实施如上工作时，还有一项工作开展得有声有色，那就是亚太区VVG（战略远景、价值观和工作目标）轮训计划。
从2003年1月开始，VVG轮训计划用了整整10个月的时间，以“地毯式”的细密度“扫描”了亚太区7000多名员工。时至今日，无论是在香港，还是在印度，在企业文化宣传上都保持着统一的格式，而无论问到哪一位员工，他们都很清楚公司的愿景，公司的新项目，甚至公司本季度的营业额具体是多少。由于在合并之初以及合并后，梁雅杰在人事上采取了妥善办法，艾科泰在当时没有一人流失，而在并购当年，其员工流失率也远低于同行业竞争对手。
让当地人解决当地事
2004年夏，印度工厂开始从零建立。梁雅杰作为“先遣队”成员之一，再次“出征”印度班加罗尔“搭班子”。
梁雅杰第一次去印度只呆了七天，由于对当地气候和饮食条件不适应，七天中梁雅杰有四天的时间在“病态”中。在这短暂七天里，梁雅杰坚持带病工作，对当地人力资源环境、劳动力市场和法律法规等进行了全面了解，同时，他还约见了诸多猎头公司，为猎取当地人才做准备。在印度，他招聘到的第一个人是印度本地的人力资源经理，人力资源经理到位后，各项人事工作逐步展开。一个月后，他再次来到印度，这次他主要来确定人力资源系统，搭建人力资源体系。
两年过去了，如今印度工厂已经拥有了800多名员工。就目前来看，梁雅杰对印度的人力资源工作比较满意，他总结出来的原因概括起来就一句话：“相融，再相融，让当地人解决当地事。”
无论是在日本、印度，还是韩国，梁雅杰都紧紧抓住工作内外的任何时机，和当地的同事一起聊天、吃饭，哪怕周末几个人一起去郊游，对梁雅杰来讲都是难得地了解当地社会环境、习惯和文化的好机会；而从人事角度了解当地劳动力市场及相关法律法规，并且尽量用当地的同事解决当地的问题，则是梁雅杰做好跨文化管理的秘方。
从最初对印度的水土不服，梁雅杰的生理习惯的转换，是他对这种跨文化管理的逐步适应与成熟。而在领导层眼中，较之于其他大区，亚太区人力资源所拥有的“组织架构清晰健全，人事管理体系整齐划一，以及HR队伍本土化”等特点也颇受赏识。那么，作为一个外来者，梁雅杰是如何将公司模式整体移接到亚太其他地区，又是如何做好跨文化人力资源管理的呢？
又是特有的“梁式”回答：“第一，知道得越多，在做HR工作时就越有办法；第二，要与战略和业务贴近，知道做什么来满足今天和明天的要求；第三是沟通，跟同事、跟老板，跟普通员工甚至包括跟客户多沟通，知道他们需要什么；第四是服务意识，就是从人力资源管理角度，把公司里的同事以及外部客户考虑进去，起到管理和服务的作用；第五，做什么事情都要坚持不懈！”
建立健康的同事关系
2010年，梁雅杰首次在艾科泰北京工厂做了一个“中层经理开发项目”。当时，他在公司里选拔了20名优秀员工，给他们进行系统的与领导力有关培训，并对他们的表现和发展状况做统一跟踪。如今，在北京领导团的13人中，有一半的人选是从当年“中层经理开发项目”中培养出来的。
梁雅杰介绍，在员工培养方面，还要保送现有管理团队去读MBA，以及专门针对普通操作工的培养项目。如前线领导力的培养，关键岗位和内部培训师培养等。在梁雅杰看来，为员工提供学习及锻炼的机会的目的无非有三个：“第一，为公司未来发展做人才储备；第二公司现阶段的发展，要求要对员工的知识和技能进行及时培养和转换；第三就是挽留人才的手段。”
“对于内部人才的培养，实际上造就的就是员工对企业的忠诚度。”梁雅杰说，“要想提高员工对企业的忠诚度，第一，工作内容要丰富，要让员工工作饱满，人只有在‘事业状态’下，才可能激发出创造力；第二，要进行合理激励，激励哪种创新行为，哪种创新行为就会得到发展。”
在如今的经济环境下，持续的提升和改进公司运作是企业成功的关键。艾科泰CI项目（持续改进项目），就是这样一个以激励为导向的“创新行为”。在艾科泰的每个工厂都设有一个固定的CI项目，CI小组每月都会把员工的创新想法集中起来，进行评估，并提供带有成本预算和回报的CI报告。对于优秀的创新想法，可能马上就会付诸实践。而CI项目在被放到领导团队的工作目标里的同时，针对每一个设计CI的员工还会设有奖金。
物质激励对于创新力的激励效果比精神激励大，梁雅杰也很认同杜拉克的一句话：“抛开物质空谈激励是美丽的神话！”但在对培养员工忠诚度的作用上，精神激励的持续时间则最长。梁雅杰很欣慰他最初在北京工厂做HR经理时，人力资源部里三年之内无一个流失。无独有偶，在这三年中做过的两次360度调查中，梁雅杰的分数也很高。“当时，主要是大家建立了合理、健康的工作关系，大家在一起工作很愉快！”梁雅杰正在把这种“合理、健康的工作关系”推广到整个亚太区。